Động lực làm giàu của 'ông vua' dầu mỏ John D. Rockefeller

Một yếu tố rất “người” cho động lực thúc đẩy John Rockefeller đến với thành công là khao khát cảm thấy mình quan trọng.

Nội dung nổi bật:

- John Rockefeller được mệnh danh là người giàu nhất trong những người giàu nhất, với khối tài sản ước tính 663 tỷ USD vào năm 2007.

- Bên cạnh đó, ông cũng được nhiều người kính nể bởi khát khao cũng như động lực làm giàu của mình.

- Sự khao khát cảm thấy mình quan trọng trong công việc là động lực làm giàu chính yếu của John D. Rockefeller. Và chính hành trình và cuộc đời của ông sẽ cho chúng ta thấy điều đó.

---

John Rockefeller là một nhà công nghiệp người Mỹ, người đóng góp vai trò quan trọng trong ngành công nghiệp dầu mỏ thời sơ khai. Ông đã sáng lập công ty Standard Oil. Một công ty lớn nhất và có lợi nhuận cao nhất thế giới.

Ông được mệnh danh là người giàu nhất trong những người giàu nhất.Tài sản của ông tương đương vào khoảng 663 tỷ đô la vào năm 2007 theo cách tính của Forbes.

Sự nghiệp kinh doanh của ông được nhiều người kính nể và khâm phục bởi tài làm giàu nhanh chóng. Bên cạnh đó, ông cũng làm mọi người khiếp sợ về tham vọng cũng như động lực làm giàu của mình. Bởi vì thời điểm Rockefeller trở thành tỷ phú thì khắp nước Mỹ mới chỉ có vài người nắm trong tay vài triệu đô la.

Vì vậy, để có thể biết được động lực và khát khao làm giàu của Rockefeller, chúng ta sẽ bắt đầu từ hành trình vươn tới đỉnh cao của con người xuất chúng này.

Từ khi còn là một cậu bé, Rockefeller đã thể hiện tài năng kiếm tiền thiên bẩm của mình. Một hôm, ông phát hiện ra một con gà mái rừng đang đi tìm chổ yên tĩnh làm tổ. Cho nên, mẹ ông bảo ông đi bắt con gà đó mang về nhà nuôi.

Ông mất hai ngày nhưng không có kết quả. Nhưng giống như nhiều gương thành công khác, Rockefeller có cái thiên tài kiên tâm. Một sự kiên tâm sắt đá không gì lay chuyển được. Ông không chịu bỏ cuộc, tiếp tục rình con gà, theo dõi nó hoài và hai ngày sau ông bắt được cả mẹ lẫn con.

Lần nuôi gà đó là công việc làm ăn đầu tiên của Rockefeller. Ông bán được gà và có tiền. Nhưng số tiền đó ông để dành và không tiêu pha chúng.

Đến năm mười một tuổi, do gia cảnh gặp khó khăn, nên ông phải đi làm mướn cho một chủ trại láng giềng. Chủ trả lương, ông tiếp tục tiết kiệm chúng cho tới khi có được một số vốn kha khá. Rồi ông đem trọn số vốn đó cho chủ vay lấy lời.

Lúc đó, ông nhận thấy rằng tiền lời từ vốn mỗi năm đem lại một món tiền bằng mười ngày làm công vất vả. Thế là ông giải quyết được vấn đề. Rockefeller quyết định sẽ bắt đồng tiền làm nô lệ cho mình.

Sau này, khi đến tuổi trưởng thành Rockefeller làm nhiều việc để kiếm sống. Từ việc bán hàng cho đến kế toán trong công ty và cuối cùng dừng lại ở công việc dầu mỏ. Dù là việc gì, có kiếm được nhiều tiền hay không thì chàng thanh niên Rockefeller cũng sống rất giản dị.

Trái hẳn với nhiều người nghĩ, dầu mỏ làm cho Rockefeller giàu có. Thật ra, Rockefeller là cái máy làm ra tiền dù cho công việc đó là gì đi chăng nữa. Nhưng dầu lửa mỏ cho ông những thị trường rộng lớn hơn.

Ông cùng hai người bạn lập ra hãng lọc dầu Standard Oil. Xí nghiệp phát triển, ông luôn đập lời vào vốn. Ông mở rộng quy mô và hạn chế bớt sự cạnh tranh bằng cách dùng số vốn mà mình tiết kiệm được, lần lượt mua hết các hãng lọc dầu khác.

Khi đã thành tỷ phú, Rockefeller vẫn luôn làm việc rất hăng say và sống như một tiểu tư sản lương thiện trong một gia đình khá giả kiểu mẫu. Thói quen của ông có thay đổi, mức sống của ông có tăng lên. Nhưng Rockefeller vẫn giữ được sự giản dị trong đời sống và chi tiêu tiết kiệm.

Cuối cùng, ông đã dành 40 năm cuối cuộc đời tập trung vào việc làm từ thiện, liên quan chủ yếu đến giáo dục và sức khỏe cộng đồng.Rockefeller đã dùng hết tài sản của mình cho các hoạt động xã hội này.

Như vậy, động lực làm giàu của Rockefeller có phải để cống hiến cho nhân loại? Điều này đúng nhưng chỉ là một phần. Ông tìm thấy mình trong công việc. Không có người nào thành công mà không yêu công việc họ đang làm.

Chính sự khao khát cảm thấy mình quan trọng trong công việc là động lực làm giàu mạnh mẽ của John D. Rockefeller. Và chính động lực và sự khát kha ấy đã giúp ông kiếm được hàng tỷ đô la mà hầu như ông chẳng cần dùng đến một đồng trong số đó là để cho cá nhân mình.

Bí quyết để CEO Yahoo làm ra 500 triệu USD ở tuổi 39

Ở tuổi 39, Marissa Mayer đang là CEO của một công ty trị giá 40 tỉ USD. Về tài sản cá nhân, cô đang sở hữu khối tài sản khoảng 500 triệu USD. 300 triệu USD tại Google và 200 triệu USD tại Yahoo. Điều gì giúp Marissa gặt hái thành công trong sự nghiệp nhanh đến vậy?

Trong cuốn sách “Marissa Mayer và cuộc chiến bảo vệ Yahoo” có đáp án cho câu trả lời này. Đó là câu chuyện về cuộc đời của Mayer, cũng như cách cô đã gây dựng khối tài sản khổng lồ và danh tiếng toàn cầu tại Google.

Dưới đây là 5 bài học mà chúng ta có thể tiếp thu từ Mayer:

1. Lựa chọn cơ hội “đáng sợ” nhất

Khi Mayer tốt nghiệp tại Stanford, cô có vô vàn lựa chọn cho sự nghiệp của mình. Cô có thể trở thành một nhà tư vấn được trả lương cao. Cô có thể trở thành chuyên gia tại Carnegie Mellon. Hoặc, cô có thể tham gia một startup nhỏ bé với một cái tên nghe khá “buồn cười”. Tuy nhiên, khi phỏng vấn vào startup này, Mayer đã kinh ngạc khi có quá nhiều những người tài giỏi ở đây. Tham gia vào một startup chưa nhìn thấy tương lai, đồng thời phải làm việc với những người quá tài giỏi, đối với cá nhân Mayer, sẽ là sự lựa chọn mạo hiểm nhất cho sự nghiệp của cô. Mặc dù vậy, cô đã lựa chọn tham gia vào tổ chức này. Và Mayer đã trở thành 1 trong số 25 nhân viên đâu tiền của Google.

2. Nhận ra điểm yếu của bản thân

Mayer được Google tuyển vào để làm lập trình viên. Dự án lớn đầu tiên của cô đó là xây dựng hệ thống quảng cáo cho Google. Mayer đã làm việc với dự án này từ tháng này qua tháng khác, cho tới khi Google thuê một chuyên gia lập trình từ DEC, Jeff Dean. Dean đã xây dựng hệ thống mà Mayer cố gắng thức hiện chỉ trong vài tuần. Mayer, người quyết định sẽ làm việc vì tình yêu với Google, nhận ra rằng cô sẽ không làm việc như một lập trình viên nữa. Cô cần tìm cho mình một con đường khác.

3. Nhận ra những vấn đề của công ty và xử lý chúng

Sau khi Mayer nhận ra mình không thể làm một tình viên, cô quyết định phải trở nên hữu dụng bằng cách tham gia vào bất kỳ vấn đề nào Google cần và giải quyết chúng. Mayer đã tham gia công việc tiếp thị, PR, hay thậm chí cả các vấn đề với máy chủ. Cuối cùng, Mayer nhận ra 3 lĩnh vực mà cô có thể hỗ trợ Google. Đó là tổ chức các cuộc họp nhân sự cao cấp với CEO Larry Pages, trở thành người kiểm tra chất lượng sản phẩm xem đã đạt “chuẩn Google” chưa, và cuối cùng, cô là người chạy dự án quản lý sản phẩm tại Google – chương trình đào tạo cho sinh viên có kỹ năng công nghệ cao các kỹ năng quản lý. Những người tham gia chương trình này, được gọi là những APM, sau đó sẽ tham gia vào mọi bộ phận của Google. Thông qua những APM, Mayer đã gây dựng tầm ảnh hưởng và uy tín rất lớn tại công ty, bởi tất cả phải báo cáo công việc hàng ngày cho quản lý của mình và Mayer.

4. Đừng quá lo lắng về việc “giẫm lên chân người khác”.

Khi cố gắng tham gia vào giải quyết mọi vấn đề, Mayer đôi khi “đá” phải lĩnh vực của người khác. Thông thường, những người này sẽ rất khó chịu vì bị Mayer “giẫm lên chân”. Tuy nhiên, Mayer chẳng quan tâm đến điều này. Quan trọng hơn, những nhà quản lý của Google cũng không quan tâm. Họ chỉ cảm thấy vui vì Mayer đã giải quyết được rất nhiều những vấn đề tại Google khi nó mới chỉ là một startup nhỏ. Tất nhiên, làm vậy khiến Mayer có vài “kẻ thù” tại Google, nhưng cô cũng đã kịp làm ra hàng trăm triệu USD và biến mình trở thành một ngôi sao trong giới kinh doanh.

5. Biết khi nào nên nói lời từ biệt.

Những “kẻ thù” của Mayer tại Google đã phát triển mạnh mẽ, đủ để đẩy cô sang một bên. Mayer có thể tức giận và bỏ việc tại công ty nhưng cô đã không làm vậy. Thay vào đó, cô tiếp tục hoàn thành tốt công việc tại Google với một vị tri thấp hơn. Chẳng hạn, cô đã chỉ đạo nhóm phát triển ứng dụng Google Maps cho iPhone. Mayer không vội vàng ngồi vào chiếc ghế CEO của Yahoo. Khi CEO cũ của Yahoo, Carol Bartz bị đuổi việc vào năm 2011, một người bạn của Mayer nói cô có thể ngồi vào vị trí đó. Tuy nhiên, Mayer cho rằng hội đồng quản trị của Yahoo lúc đó quá thiếu tin cậy. Vài tháng sau, khi Hội đồng quản trị này bị đuổi đi gần hết dưới sự tác động của nhà đầu tư Dan Loeb, Mayer mới bắt đầu cảm thấy hứng thú với Yahoo. Cô nhanh chóng ký một hợp đồng trị giá 200 triệu USD sau đó.

6/02/2015 - 16:43 Richard Branson khuyên các doanh nhân trẻ: Hãy mặc kệ và cứ làm tới đi!

“Nếu có đủ lòng quyết tâm, bạn sẽ càng có cơ hội thành công hơn nhờ những điều học được từ sai lầm. Điều quan trọng nhất là đừng né tránh thất bại”.

Trải qua nhiều thập kỷ, doanh nhân Richard Branson đã không đánh mất năng lượng tuổi trẻ trong bản thân con người ông và cách ông điều hành hoạt động kinh doanh. Khí chất này đã truyền cảm hứng đặc biệt tới các doanh nhân, đặc biệt là thế hệ những người trẻ tuổi với tham vọng khởi nghiệp kinh doanh .

Trong bài phỏng vấn gần đây với tổng biên tập tạp chí Inc. Eric Schurenberg, tỷ phú Richard Branson chia sẻ: “Hầu hết những người trẻ tuổi có ý tưởng khởi nghiệp tốt thì có tới 99% người đưa cho họ lý do tại sao ý tưởng này đã được làm trước đó, tại sao nó không phải là ý tưởng tốt hay tại sao nó sẽ thất bại. Cuối cùng, bạn phải nói rằng, hãy mặc kệ nó và làm tới đi”.

Ở tuổi 15, Branson đã bỏ học và bắt đầu khởi nghiệp với một tờ tạp chí dành cho các nhà hoạt động chính trị có tên gọi Student.

4 năm sau đó, năm 1970, Branson bắt đầu bán đĩa ghi âm thông qua email. Trong năm 1971, ông mở cửa hàng băng đĩa đầu tiên. Trong năm 1972 ông tiếp tục mở một phòng thu âm. Và năm 1973, ông cho ra mắt thương hiệu băng đĩa đầu tiên. Đế chế Virgin bắt đầu từ đó và Branson mới chỉ 24 tuổi.

Ngày nay, tập đoàn Virgin đã trở thành doanh nghiệp toàn cầu với khoảng 350 công ty, chi nhánh hoạt động trong nhiều lĩnh vực bao gồm cả giải trí, du lịch và công nghiệp di động.

Tuy nhiên, không phải tất cả những ý tưởng của Branson đều thành công. Virgin Airlines và Virgin Mobile hiện tại là hai thương hiệu chủ lực của tỷ phú Branson. Ít ai biết đến thất bại của ông với thương hiệu Virgin Cola.

Rủi ro và thất bại là vậy nhưng bí quyết thành công của tỷ phú Branson là: Quyết tâm ngay cả khi thất bại là điều không thể tránh khỏi.

“Nếu có đủ lòng quyết tâm, bạn sẽ càng có cơ hội thành công hơn nhờ những điều học được từ sai lầm. Điều quan trọng nhất là đừng né tránh thất bại”.

Warren Buffett tìm những nhà quản lý giỏi như thế nào?

Chỉ thay đổi nhà quản lý khi thực sự cần thiết, ưu tiên lựa chọn nhân sự nội bộ nếu có thể, và nếu không thể, hãy tìm kiếm những tài năng mà năng lực của họ đã được chứng minh.

Nội dung nổi bật:

- Những thay đổi trong hoạt động quản lý cũng giống như những thay đổi trong hôn nhân, chúng đau đớn, tốn nhiều thời gian và đầy may rủi.

- Chỉ thay đổi nhà quản lý khi thực sự cần thiết, ưu tiên lựa chọn nhân sự nội bộ nếu có thể, và nếu không thể, hãy tìm kiếm những tài năng mà năng lực của họ đã được chứng minh.

- Khi tất cả những việc trên đều thất bại, hãy gọi Harry Bottle.

---

Warren Buffet từng nói “Những thay đổi trong hoạt động quản lý cũng giống như những thay đổi trong hôn nhân, chúng đau đớn, tốn nhiều thời gian và đầy may rủi”.

Thương vụ đầu tư của Warren vào Dempster Mills Manufacturing, một công ty sản xuất thiết bị nông nghiệp với mức giá rẻ trong tình trạng hoạt động kém hiệu quả là một minh chứng cực kỳ hoàn hảo cho tầm quan trọng của việc thay đổi nhân sự quản lý. Việc thay đổi có đau đớn không? Có. Có tốn thời gian không? Có. Có tốn kém không? Có. Có cần thiết không? Chắc chắn là có.

Mấu chốt của việc thay đổi nhân sự quản lý đó là câu hỏi: Điều đó có thật sự cần thiết không? Nếu câu trả lời là “Không” thì chúng ta hoàn toàn mất kiểm soát đối với những rủi ro về thất thoát tài chính bằng cách đưa một người hoàn toàn mới vào tiếp quản doanh nghiệp.  Nhưng nếu doanh nghiệp đang làm ăn thua lỗ, và chúng ta cho rằng lý do nằm ở người quản lý chứ không phải ở bản thân doanh nghiệp, thì đó chính là thời điểm cần có sự thay đổi về nhân sự quản lý.

Warren luôn cố gắng tránh sự thay đổi về nhân sự quản lý. Khi ông công bố việc mua các công ty mới thông qua ngân hàng đầu tư hoặc thông qua bản thông tin hàng năm gửi cho các cổ đông của Berkshire, ông luôn chắc chắn rằng doanh nghiệp mới này sẽ được vận hành bởi một ban điều hành đủ tài sức đã được lựa chọn. Nhưng khi cần thay đổi nhân sự, ông luôn có những cách của riêng mình.

Warren yêu cầu các nhà điều hành chủ chốt của các công ty ông đang sở hữu làm một việc: Viết cho ông bức thư cho biết ai sẽ là người kế nhiệm xứng đáng thay họ nếu như họ đột ngột ra đi vào ngày mai. Những bức thư này sẽ được cập nhật lại hàng năm. Bằng cách này, Warren sẽ không tốn thời gian trong việc cố gắng tìm kiếm người thay thế cho các vị trí điều hành nếu có điều gì đó xảy ra với những người đang nắm giữ vị trí này. Warren chọn một người quản lý đã quen thuộc với hoạt động kinh doanh và được đề cử bởi chính những người hiểu rõ nhất về công ty, con người, sản phẩm và khách hàng.

Nếu phải tìm kiếm bên ngoài công ty ứng cử viên cho vị trí quản lý, ông sẽ thường chọn những người ông đã từng làm việc cùng và năng lực đã được chứng minh. Hoặc ông sẽ hỏi đề xuất từ những đối tác kinh doanh của mình.

Quay trở lại với câu chuyện về Dempster Mills Mananufacturing và Harry Bottle xuất chúng.

Lý do Warren Buffett mua Dempster Mills Manufacturing là cổ phiếu được bán ở mức 25% giá trị sổ sách.  Khi ông đã nắm cổ phiếu trong tay và ngồi vào vị trí ban điều hành, ông nhận ra rằng lý do mà công ty hoạt động trì trệ chính là việc quản lý yếu kém. Ông thuyết phục ban giám đốc đưa người mới vào tiếp quản, người do chính ban giám đốc chọn.  Người quản lý mới vào tiếp quản còn tệ hơn cả người cũ. Trong tuyệt vọng, Warren đã tìm gặp bạn của mình là Charlie Munger nhờ tư vấn. Warren hỏi Charlie liệu có biết ai có thể cứu vãn được tình thế không. Charlie đề nghị một cái tên mà sau này Warren hay gọi là “Harry Bottle xuất chúng”.

Harry được biết đến như là một chuyên gia, nhà quản lý tài ba chuyên vực dậy những doanh nghiệp đang hoạt động thua lỗ. Theo lời mời của Warren và cam kết khoản tiền thưởng là 50.000USD, Harry đã chuyển từ Califonia ấm áp đến làm việc tại Nebraska lạnh lẽo, với vị trí là CEO mới của Dempster.

Điều đầu tiên Harry làm là định giá lại hàng tồn kho các loại phụ tùng và phụ tùng thay thế.  Sản phẩm của Dempster cần được bảo trì thường xuyên điều đó đồng nghĩa với bài toán lớn về kinh doanh các phụ tùng thay thế. Một số các phụ tùng Dempster sử dụng trong sản phẩm có thể mua ở các cửa hàng bên ngoài, nhưng một số khác thì duy nhất chỉ có tại Dempster và không thể tìm mua được ở nơi nào khác.  Một trong số những lỗi mà Harry tìm thấy ở Dempster là mức ấn định tỷ lệ tồn kho là 40% cho cả hai loại phụ tùng, loại phổ biến và loại độc quyền. Harry đã tăng giá cho các loại phụ tùng Dempster độc quyền lên gấp ba và giảm tồn kho đối với loại thông dụng, nhờ đó tăng doanh thu và giải phóng vốn.  Vào cuối năm, Dempster đã trở lại trạng thái ổn định và trên đường trở thành một trong những thương vụ đầu tư thành công của Warren.

Hai mươi năm sau, Warren gặp một vấn đề khác cũng về quản lý với một trong những doanh nghiệp sản xuất nhỏ thuộc Berkshire Hathaway, và đoán xem Warren đã gọi ai? Đó chính là Harry Bottle xuất chúng.

Nội dung bài viết được tham khảo từ cuốn sách Warren Buffett’s Management Secrets – Mary Buffett & David Clark.

3 phẩm chất lãnh đạo nữ nên có

Trong bài viết trên cộng đồng trực tuyến MPW Insider, Sandi Peterson Chủ tịch tập đoàn đa quốc gia Johnson & Johnson đã chia sẻ quan điểm của bà về phẩm chất mà những lãnh đạo nữ nên có.

Sandi Peterson cho biết trong suốt thời gian dẫn dắt Johnson&Johnson, bà đã đối diện với rất nhiều thách thức, đồng thời có cơ hội làm việc với những nhân sự giỏi và quan sát hành động của những cá nhân có tố chất lãnh đạo.

Sandi Peterson đã nhận ra rằng: "Thành công không phải là điểm đến, mà nằm ở suốt chặng đường mỗi cá nhân phấn đấu. Đừng bao giờ ngừng học hỏi, phát triển và thúc đẩy bản thân, bất kể bạn đang ở cột mốc nào trong nấc thang sự nghiệp".

Là một lãnh đạo nữ, Sandi Peterson cho rằng những phẩm chất dưới đây nếu được tu dưỡng sẽ mang đến thành công cho các nữ lãnh đạo.

1. Can đảm và tự tin

Lãnh đạo là những người làm mọi thứ với cả sự tự tin lẫn lòng can đảm. Nhiều người có được điều này một cách tự nhiên nhưng đây cũng là những phẩm chất có thể nuôi dưỡng được.

Sự tự tin đến từ việc thấu hiểu mô hình kinh doanh cũng như thị trường kinh doanh bạn đang tham gia. Sự can đảm là khi thường xuyên thúc đẩy bản thân vượt ra ngoài giới hạn của mình. Luyện tập những điều này sẽ giúp bạn nuôi dưỡng khả năng nhìn nhận và phân tích vấn đề sâu sắc.

2. Luôn đặt câu hỏi

Sự tự tin được xây dựng từ việc bạn hiểu rõ doanh nghiệp của mình. Điều này đồng nghĩa với việc lắng nghe nhiều hơn. Những nhà lãnh đạo xuất sắc là những người có khả năng thu hút các ý kiến từ cộng sự của mình.

Trách nhiệm của người lãnh đạo là lắng nghe những phản hồi và quan trọng hơn là học hỏi từ các cộng sự của mình. Khi làm được điều này, các cộng sự của bạn sẽ cảm thấy thôi thúc sát cánh cùng bạn trong những định hướng tương lai.

3. Kiên định với quyết định của bản thân

Kiên định là "trái tim" của khả năng lãnh đạo và điều này đặc biệt quan trọng đối với phụ nữ. Các nhà lãnh đạo nữ vẫn thường được kỳ vọng có thể cân bằng được giữa sức mạnh và sự mềm mỏng.

Cách tốt nhất để gầy dựng niềm tin và sự tôn trọng từ các thành viên trong nhóm lẫn đối tác của mình là sẵn sàng chấp nhận rủi ro, đưa ra những lựa chọn nhưng tránh lững lờ trong những quyết định khó khăn.

Trên hành trình đi đến thành công, toàn đội luôn phải đối diện với những chướng ngại, nghịch cảnh. Khi đó, các nhân viên sẽ trông đợi lãnh đạo lên tiếng, tự tin và can đảm vượt lên phía trước để tiếp tục truyền cảm hứng cho mọi người hành động nhằm thay đổi cục diện.

Bồi đắp các đức tính này là trách nhiệm của người lãnh đạo không phải chỉ vì bản thân cá nhân họ mà còn vì tất cả những cộng sự đang sát cạnh.

Lời khuyên kinh điển Jeff Bezos dành cho bất kỳ ai làm kinh doanh

Thay vì hỏi mình có thể thay đổi điều gì trong 10 năm tới, hãy tự hỏi điều gì sẽ không thay đổi và sau đó dồn tất cả năng lượng, nỗ lực của bạn vào chúng.

Nội dung nổi bật:

- Thay vì hỏi "điều gì sẽ thay đổi trong 10 năm tới", hãy tự hỏi "điều gì sẽ không thay đổi trong 10 năm tới" và xây dựng chiến lược kinh doanh xung quanh điều này.

- "Khi bạn có một cái gì đó mà bạn biết nó là đúng đắn, thậm chí về dài hạn, bạn nên dành đủ khả năng để dồn nhiều năng lượng vào nó", Bezos nói.

---

Nếu bạn muốn xây dựng một doanh nghiệp thành công, bền vững, đừng tự hỏi mình có thể thay đổi điều gì trong 10 năm tới, thứ ảnh hưởng lớn đến công ty của bạn.

Thay vào đó, hãy tự hỏi điều gì sẽ không thay đổi, và sau đó dồn tất cả năng lượng và nỗ lực của bạn vào chúng.

Đó là lời khuyên của giám đốc điều hành Amazon Jeff Bezos nhấn mạnh trong một cuộc trò chuyện thú vị trao đổi về những tham vọng lớn của Uber cùng chuyên gia đầu tư mạo hiểm Bill Gurley.

Bezos cho rằng bạn cần phải xây dựng một chiến lược kinh doanh xung quanh những điều bạn hiểu rằng chúng sẽ ổn định qua thời gian như khách hàng sẽ luôn luôn ưa chuộng mức giá thấp hơn và sau đó đầu tư thật nhiều nhằm bảo đảm rằng bạn đang nuôi dưỡng chúng, cải thiện khả năng đáp ứng như cầu của họ xuyên suốt thời gian hoạt động.

"Khi bạn có một cái gì đó mà bạn biết nó là đúng đắn, thậm chí về dài hạn, bạn nên dành đủ khả năng để dồn nhiều năng lượng vào nó",Bezos nói.

Để giúp mình đạt được mức giá thấp hơn, Uber đã dành nhiều thời gian và tiền bạc phía sau những thuật toán để xây dựng ứng dụng và một hệ thống thông minh nhằm dự đoán nhu cầu, tình trạng tắc nghẽn giao thông, định vị khách hàng, chiến lược giá năng động,… Gurley phân tích. Hãng này còn tung ra UberPool - một lựa chọn chia sẻ xe mà theo Gurley lập luận đã trở thành một trong những sáng kiến định vị của Uber.

Uber nỗ lực đầu tư và việc UberPool thành công phù hợp hoàn hảo với chiến lược mà Bezos chia sẻ. Hãng này đang đầu tư lớn vào thứ gì đó sẽ không bao giờ thay đổi (mọi người luôn muốn trả ít hơn cho chi phí giao thông vận tải).

Những điều Bezos từng dự đoán sẽ luôn đúng đối với khách hàng của Amazon là họ luôn luôn muốn có giá thấp hơn và vận chuyển nhanh chóng hơn. Vì vậy, công ty đã dành 11 năm qua đầu tư vào những điểm trên, mặc dù chúng tạo ra ít lợi nhuận hiện tại.

Để hướng tới những điều đó, Amazon đã chi hàng tỷ USD để xây dựng các trung tâm dự trữ đầy đủ trên khắp nước Mỹ và thế giới.

"Điều này đã được thực hiện một vài năm trở lại đây, tất cả các trung tâm Amazon mà chúng tôi thực hiện bổ sung đã trở thành những lựa chọn gần với khách hàng”, giám đốc tài chính Tom Szkutak chia sẻ. "Và điều đó giúp chúng tôi ghi điểm về tốc độ giao hàng. Ngoài ra đứng về góc độ chi phí, điều này giúp chúng tôi giảm chi phí vận chuyển bởi địa điểm gần với những khách hàng.”

Đây là nỗ lực lâu dài và không bao giờ kết thúc nhưng đáng giá bởi khách hàng luôn đánh giá Amazon là lựa chọn tốt nhất về tốc độ.

Sau đây là câu trả lời đầy đủ của Bezos:

“Tôi thường xuyên nhận được câu hỏi: “Điều gì sẽ thay đổi trong 10 năm tới?” Đây là một câu hỏi rất thú vị, nó cũng là câu rất phổ biến. Thế nhưng tôi không bao giờ nhận được câu hỏi: “Điều gì sẽ không thay đổi trong 10 năm tới?” Và tôi muốn nhấn mạnh rằng câu hỏi thứ hai thực sự quan trọng hơn trong 2 câu trên- bởi bạn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh quanh những thứ ổn định qua thời gian dài….[]

trong hoạt động kinh doanh bán lẻ, chúng tôi hiểu rằng khách hàng mong muốn những mức giá thấp và tôi biết rằng điều đó vẫn đúng trong 10 năm tới. Họ muốn giao hàng nhanh chóng; họ muốn lựa chọn đa dạng. Đó là điều không tưởng về hình ảnh một tương lai 10 năm tới khi một khách hàng đến và nói với tôi: 'Jeff Tôi yêu Amazon; Tôi chỉ ước giá là cao hơn một chút,’ hay 'Tôi yêu Amazon.

Tôi chỉ muốn anh giao hàng chậm hơn một chút.’ Và do đó, những nỗ lực chúng tôi đều xoay quanh những điều này, chúng tôi hiểu rằng những năng lượng bỏ ra hôm nay sẽ vẫn sẽ được đền đáp bởi những khách hàng trong 10 năm tới. Khi bạn có một điều gì đó mà bạn hiểu nó là đúng đắn, thậm chí về thời gian dài, bạn có thể đủ khả năng để dồn thật nhiều công sức vào nó."

[Khởi nghiệp] Không phải Cường đô la, đừng mơ ra trường đã làm chủ!

“99,99% các bạn ra trường làm CEO ngay thì thất bại hết. 0,01% còn lại là Cường đô la... Các bạn đang nướng tài chính, nướng mục tiêu của mình”.

“Các bạn đã xứng làm CEO (Tổng Giám đốc – PV) trong một công ty chưa mà các bạn muốn khởi nghiệp? Ở tuổi các bạn, các bạn muốn làm chủ thế nào? Ngay từ đầu các bạn không phải Right People (Người Đúng cho vị trí CEO – PV)? Các bạn không phải Cường đô la mà các bạn muốn làm chủ?” – ThS. Nguyễn Hữu Thái Hòa – Giám đốc Quản lý Chiến lược CTCP Tập đoàn FPT – chất vấn các bạn trẻ muốn khởi nghiệp.

“Nếu làm chủ ngay, 99% các bạn sẽ thất bại do dòng tiền, kinh nghiệm, những thứ ngoài thị trường đang chờ đợi... Tôi từng nói chỉ có con đại gia mới nên khởi nghiệp. Những khát vọng của một thanh niên Việt Nam không chỉ ở Việt Nam mà còn ở tầm quốc tế. Nhưng các bạn cần hơn nữa một kế hoạch rèn luyện mình thật tốt trong chiến lược phát triển bản thân” – TS. Hòa phân tích.

Để có một chiến lược phát triển bản thân tốt, theo TS. Hòa, các bạn trẻ nên vẽ lộ trình công danh theo hiện trạng từ mô hình phân tích SWOT (một mô hình trong phân tích kinh doanh, tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths - Điểm mạnh, Weaknesses - Điểm yếu, Opportunities - Cơ hội và Threats - Thách thức).

Vị trí 1: Mạnh + nhiều Cơ hội => Tấn công

Ông Hòa cho biết, đây chính là vị trí của FPT 2 năm về trước khi phát triển mạnh chuỗi bán lẻ. Thời cuối năm 2011, FPT chuẩn bị tiền để mua một đơn vị của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN). Việc mua không thành, tập đoàn dư nhiều tiền mặt trong thời điểm đang khủng hoảng kinh tế.

“Chỗ chúng tôi thuê với chi phí 20.000 USD trước đây giờ chào thuê 5.000 USD mà không ai thuê. Và chúng tôi nhảy vào” – ông Hòa kể lại.

Vị trí 2: Yếu + Cơ hội nhiều => Điều chỉnh

Khi các bạn yếu nhưng cơ hội quá nhiều, chỉ cần biết điều chỉnh, chuyển điểm yếu thành điểm mạnh. Lúc bấy giờ các bạn có thể cạnh tranh trên thị trường.

Vị trí 3: Mạnh + nhiều Nguy cơ => Phòng thủ

Khi mạnh nhưng có nhiều nguy cơ, nếu không phòng thủ thì rõ ràng sẽ thất bại.

Vị trí 4: Yếu + nhiều Nguy cơ => Điểm dở nhất

Đây là điểm chết. Nếu làm kinh doanh thì nên rút hoặc tránh xa.

“Cứ mỗi 4 năm, hãy đóng gói mình lại và xem lộ trình công danh của các bạn có gì” – Giám đốc Quản lý Chiến lược FPT khuyên nhủ – “Có ai trong lộ trình công danh ngay tức khắc lên làm ông chủ?”

“Các bạn mơ một cách bất hợp lý. Tại sao mơ một phát đã muốn làm chủ? Dù bạn muốn cũng có thể thuê người làm CEO cho bạn, bạn làm cấp phó cho đến khi đủ lông đủ cánh”.

Ví như ao ước kinh doanh về thương mại điện tử hoặc một ngành thực sự thích, ThS Hòa gợi ý hãy đi làm thuê 2 năm. Và trong 2 năm đó, dù đi làm nhưng không phải chỉ làm công ăn lương mà phải cày cuốc, tìm những điểm dở của doanh nghiệp mình làm thuê – điểm mà mình có thể làm tốt hơn họ.

“Hãy xin làm vị trí này, vị trí kia. Dùng tiền của họ để thử nghiệm, thua họ chịu mà... Cho đến khi bạn đủ trình độ, đủ bản lĩnh. Trong khởi nghiệp, phải có Teamwork (nhóm làm việc – PV), có Ecosystem (hệ sinh thái – PV) thì thành công sẽ cao hơn” – ông Hòa giảng giải.

“99,99% các bạn ra trường làm CEO ngay thì thất bại hết. 0,01% còn lại là Cường đô la, lấy tiền bố mẹ đi 'nướng'. Các bạn đang 'nướng' tài chính, 'nướng' mục tiêu của mình... Sao các bạn lại lấy đầu đập vào đá dù biết sẽ chảy máu?”

“Tôi không hăm dọa, nhưng không muốn các bạn nướng tuổi xuân vào những thứ liều lĩnh. Tôi đi làm nước ngoài 20 năm, học vị và kinh nghiệm không thua các bạn, nhưng tôi không muốn làm CEO. Cái máu của các bạn là đang đứng trên đỉnh một ngôi nhà cao và máu nhảy xuống. Nếu các bạn vẫn quyết tâm, Just-Do-It (cứ làm đi – PV)”.

Lời khuyên kinh điển Jeff Bezos dành cho bất kỳ ai làm kinh doanh

Thay vì hỏi mình có thể thay đổi điều gì trong 10 năm tới, hãy tự hỏi điều gì sẽ không thay đổi và sau đó dồn tất cả năng lượng, nỗ lực của bạn vào chúng.

Nội dung nổi bật:

- Thay vì hỏi "điều gì sẽ thay đổi trong 10 năm tới", hãy tự hỏi "điều gì sẽ không thay đổi trong 10 năm tới" và xây dựng chiến lược kinh doanh xung quanh điều này.

- "Khi bạn có một cái gì đó mà bạn biết nó là đúng đắn, thậm chí về dài hạn, bạn nên dành đủ khả năng để dồn nhiều năng lượng vào nó", Bezos nói.

Nếu bạn muốn xây dựng một doanh nghiệp thành công, bền vững, đừng tự hỏi mình có thể thay đổi điều gì trong 10 năm tới, thứ ảnh hưởng lớn đến công ty của bạn.

Thay vào đó, hãy tự hỏi điều gì sẽ không thay đổi, và sau đó dồn tất cả năng lượng và nỗ lực của bạn vào chúng.

Đó là lời khuyên của giám đốc điều hành Amazon Jeff Bezos nhấn mạnh trong một cuộc trò chuyện thú vị trao đổi về những tham vọng lớn của Uber cùng chuyên gia đầu tư mạo hiểm Bill Gurley.

Bezos cho rằng bạn cần phải xây dựng một chiến lược kinh doanh xung quanh những điều bạn hiểu rằng chúng sẽ ổn định qua thời gian như khách hàng sẽ luôn luôn ưa chuộng mức giá thấp hơn và sau đó đầu tư thật nhiều nhằm bảo đảm rằng bạn đang nuôi dưỡng chúng, cải thiện khả năng đáp ứng như cầu của họ xuyên suốt thời gian hoạt động.

"Khi bạn có một cái gì đó mà bạn biết nó là đúng đắn, thậm chí về dài hạn, bạn nên dành đủ khả năng để dồn nhiều năng lượng vào nó", Bezos nói.

Để giúp mình đạt được mức giá thấp hơn, Uber đã dành nhiều thời gian và tiền bạc phía sau những thuật toán để xây dựng ứng dụng và một hệ thống thông minh nhằm dự đoán nhu cầu, tình trạng tắc nghẽn giao thông, định vị khách hàng, chiến lược giá năng động,… Gurley phân tích. Hãng này còn tung ra UberPool - một lựa chọn chia sẻ xe mà theo Gurley lập luận đã trở thành một trong những sáng kiến định vị của Uber.

Uber nỗ lực đầu tư và việc UberPool thành công phù hợp hoàn hảo với chiến lược mà Bezos chia sẻ. Hãng này đang đầu tư lớn vào thứ gì đó sẽ không bao giờ thay đổi (mọi người luôn muốn trả ít hơn cho chi phí giao thông vận tải).

Những điều Bezos từng dự đoán sẽ luôn đúng đối với khách hàng của Amazon là họ luôn luôn muốn có giá thấp hơn và vận chuyển nhanh chóng hơn. Vì vậy, công ty đã dành 11 năm qua đầu tư vào những điểm trên, mặc dù chúng tạo ra ít lợi nhuận hiện tại.

Để hướng tới những điều đó, Amazon đã chi hàng tỷ USD để xây dựng các trung tâm dự trữ đầy đủ trên khắp nước Mỹ và thế giới.

"Điều này đã được thực hiện một vài năm trở lại đây, tất cả các trung tâm Amazon mà chúng tôi thực hiện bổ sung đã trở thành những lựa chọn gần với khách hàng”, giám đốc tài chính Tom Szkutak chia sẻ. "Và điều đó giúp chúng tôi ghi điểm về tốc độ giao hàng. Ngoài ra đứng về góc độ chi phí, điều này giúp chúng tôi giảm chi phí vận chuyển bởi địa điểm gần với những khách hàng.”

Đây là nỗ lực lâu dài và không bao giờ kết thúc nhưng đáng giá bởi khách hàng luôn đánh giá Amazon là lựa chọn tốt nhất về tốc độ.

Sau đây là câu trả lời đầy đủ của Bezos:

“Tôi thường xuyên nhận được câu hỏi: “Điều gì sẽ thay đổi trong 10 năm tới?” Đây là một câu hỏi rất thú vị, nó cũng là câu rất phổ biến. Thế nhưng tôi không bao giờ nhận được câu hỏi: “Điều gì sẽ không thay đổi trong 10 năm tới?” Và tôi muốn nhấn mạnh rằng câu hỏi thứ hai thực sự quan trọng hơn trong 2 câu trên- bởi bạn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh quanh những thứ ổn định qua thời gian dài….[]

trong hoạt động kinh doanh bán lẻ, chúng tôi hiểu rằng khách hàng mong muốn những mức giá thấp và tôi biết rằng điều đó vẫn đúng trong 10 năm tới. Họ muốn giao hàng nhanh chóng; họ muốn lựa chọn đa dạng. Đó là điều không tưởng về hình ảnh một tương lai 10 năm tới khi một khách hàng đến và nói với tôi: 'Jeff Tôi yêu Amazon; Tôi chỉ ước giá là cao hơn một chút,’ hay 'Tôi yêu Amazon.

Tôi chỉ muốn anh giao hàng chậm hơn một chút.’ Và do đó, những nỗ lực chúng tôi đều xoay quanh những điều này, chúng tôi hiểu rằng những năng lượng bỏ ra hôm nay sẽ vẫn sẽ được đền đáp bởi những khách hàng trong 10 năm tới. Khi bạn có một điều gì đó mà bạn hiểu nó là đúng đắn, thậm chí về thời gian dài, bạn có thể đủ khả năng để dồn thật nhiều công sức vào nó."

Cách thức xây dựng đội ngũ CEO vững mạnh

Đa số các tổng giám đốc (CEO) đều nhận thức được rằng để lãnh đạo một doanh nghiệp hiệu quả cần có một đội ngũ các giám đốc điều hành (executive) vững mạnh.

Nội dung nổi bật:

- CEO cần tìm những người có khả năng hỗ trợ cùng mình, những giám đốc điều hành có thể dung hòa tính khí và phong cách làm việc của nhau, sẵn sàng đóng góp ý kiến với tinh thần xây dựng và luôn hướng đến sự đổi mới và sáng tạo từ những vấn đề đang tồn tại, xem xung đột là chuyện tất yếu phải có và sẵn sàng thách thức những cách làm cũ.

Điều đó cũng có nghĩa là cần phải làm sao cho từng cá nhân giám đốc vừa có thể phát huy tốt nhất năng lực của họ vừa có thể góp phần tạo ra một nhóm làm việc hiệu quả nhất.

Bên cạnh những giám đốc có khả năng quán xuyến tốt các công việc tác nghiệp hằng ngày thuộc nhiều mảng chức năng khác nhau trong hoạt động của doanh nghiệp, nhà lãnh đạo cũng cần phải có những giám đốc có tầm nhìn và suy nghĩ chiến lược, sẵn sàng chia sẻ, tư vấn cho những giám đốc khác, tạo động lực phát triển cho tổ chức.

Thách thức cũng chính là ở điểm này vì nó liên quan nhiều đến tính cách của các giám đốc, những yếu tố mà nhà lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể tìm hiểu hết thông qua các bản lý lịch nghề nghiệp trong quá trình tuyển dụng các vị trí này.

Dan Finnigan, một nhà lãnh đạo điều hành doanh nghiệp với hơn 20 năm kinh nghiệm làm việc cho một số công ty công nghệ internet hàng đầu thế giới trong đó cho Yahoo và trong sáu năm gần đây giữ vai trò CEO kiêm chủ tịch của Jobvite, đưa ra những lời khuyên dưới đây giúp nhà lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng một đội ngũ giám đốc điều hành vững mạnh.

Theo Finnigan, trước tiên CEO cần phải tìm những người có khả năng cùng hỗ trợ cho mình. Trên thực tế, những nhà lãnh đạo lớn thường là những người “nhận thức rất rõ về bản thân”. Có nghĩa là họ hiểu được những điểm mạnh của mình và trong trường hợp nào thì họ có thể phát huy tốt nhất năng lực của họ.

Finnigan khuyên các CEO cần tự đặt câu hỏi những tính cách hay kỹ năng nào có thể bổ trợ tốt nhất cho mình. Nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần những giám đốc có cái nhìn về thế giới bên ngoài khác với mình để luôn có cơ hội học hỏi và đưa ra những chiến lược mới.

Chẳng hạn, nếu các CEO tự nhận thấy rằng mình là một người có thiên hướng đưa ra những quyết định an toàn thì nên tìm những giám đốc đã từng dám chấp nhận rủi ro.

Ngược lại, nếu CEO là một người còn trẻ và tham vọng, liên tục đưa ra những ý tưởng mới thì nên đi tìm những giám đốc điều hành dày dạn kinh nghiệm để “kéo” mình xuống bớt bằng những phân tích tình huống sâu hơn và thực tế hơn.

Tiếp theo, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần tìm những giám đốc điều hành có thể dung hòa tính khí và phong cách làm việc của nhau.

Theo Finnigan, các CEO có lẽ không lạ với khái niệm “tâm lý đám đông” (groupthink), theo đó một nhóm người có thể thỏa hiệp với nhau thay vì cùng nhau thảo luận, phát triển một quan điểm không chính thống, từ đó có thể cùng nhau đưa ra những quyết định không hợp lý hoặc thậm chí có phần nguy hiểm.

Có nhiều cách để tránh kết quả này, nhưng Finnigan khuyên các CEO nên đi theo một giải pháp cơ bản nhất là xây dựng một đội ngũ các giám đốc điều hành bao gồm nhiều người có tính khí và phong cách làm việc đa dạng.

Không nên phát triển một đội ngũ giám đốc điều hành có quá nhiều người có suy nghĩ cứng nhắc, mang tính kỹ thuật và ngược lại, cũng không nên có quá nhiều người có đầu óc quá bay bổng, sáng tạo trong tổ chức.

Tương tự, cũng không nên có quá nhiều người hướng ngoại muốn tận dụng sức mạnh của người khác để hoàn thành công việc của mình hoặc có quá nhiều người hướng nội chỉ thích tự mình giải quyết mọi việc.

Thay vào đó, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần xây dựng một đội ngũ giám đốc điều hành có thể thách thức lẫn nhau và đưa ra nhiều ý kiến khác nhau. Tất nhiên, cũng cần một sự thống nhất cuối cùng nhưng không nên vì thế mà bỏ qua những ý tưởng sáng tạo hoặc tối ưu.

Cuối cùng, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần đi tìm những giám đốc sẵn sàng đóng góp ý kiến với tinh thần xây dựng. Tránh tâm lý đám đông cũng đồng nghĩa với việc các CEO phải tạo một diễn đàn để tất cả các thành viên của ban giám đốc điều hành đều có thể đối thoại với nhau ngay cả khi các cuộc thảo luận có vẻ khó khăn.

Nhưng theo Finnigan, điều quan trọng là các giám đốc cần phải đóng góp ý kiến trong không khí hòa bình và tinh thần xây dựng, hạn chế việc đề cao quan điểm cá nhân hay thể hiện sự giận dữ.

Điều hành một doanh nghiệp tức là cân bằng các nguồn lực cạnh tranh lẫn nhau.Chẳng hạn, nhà lãnh đạo doanh nghiệp vừa muốn đầu tư cho sự tăng trưởng của công ty nhưng đồng thời cũng vừa muốn kiểm soát chi phí và đạt được một mức lợi nhuận tối thiểu.

Tương tự, doanh nghiệp muốn làm hài lòng khách hàng nhưng cũng muốn thực hiện các chỉ tiêu đã vạch ra trong kế hoạch kinh doanh.

Vì vậy, đội ngũ các giám đốc điều hành phải có những con người nhiệt huyết, sẵn sàng làm việc hết mình vì những mục tiêu – động lực cạnh tranh kể trên, chứ không phải chỉ muốn làm những điều “đúng” hoặc thể hiện năng lực vượt trội của cá nhân mình, bởi vì họ hiểu rằng chính sự xung đột sẽ khơi nguồn cho sự sáng tạo.

Khi có nhiều người cùng tham gia đóng góp ý tưởng, các CEO sẽ có cơ hội tổng hợp được những giải pháp tốt nhất để đầu tư cho các nguồn lực. Từ đó, doanh nghiệp có thể vừa làm hài lòng khách hàng nhưng vừa có thể quản lý tốt kế hoạch chi phí và lợi nhuận.

Các CEO cần những giám đốc điều hành luôn hướng đến sự đổi mới và sáng tạo từ những vấn đề đang tồn tại, xem xung đột là chuyện tất yếu phải có và sẵn sàng thách thức những cách làm cũ.

Theo Finnigan, một đội ngũ giám đốc điều hành tốt nhất phải là một đội ngũ vừa tập trung nỗ lực để hoàn thành các mục tiêu đúng thời hạn đồng thời không ngừng phát triển các chiến lược mới, có trách nhiệm và thực hiện chắc chắn những công việc hiện tại nhưng cũng sẵn sàng đón nhận rủi ro, thách thức mới.

Khi có được một đội ngũ có chuyên môn và tính cách đa dạng, nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ có thể tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh, đưa ra được những quyết định có cơ sở và lèo lái con tàu doanh nghiệp đi đến thành công.

6 cảm xúc cần kiểm soát để tránh rủi ro

Khi bạn càng xúc động nhiều, suy nghĩ của bạn càng bị xáo trộn và dễ có những dự đoán sai lệch về rủi ro, hoặc đưa ra những quyết định thiếu chính xác.

Một trong những sai lầm mọi người thường mắc phải là xem sự sợ hãi là yếu tố quan trọng để đo lường sự rủi ro. Vấn đề là những cảm xúc này không phải là điểm tựa tin cậy cho những quyết định. Khi bạn càng xúc động nhiều, suy nghĩ của bạn càng bị xáo trộn và dễ có những dự đoán sai lệch về rủi ro, hoặc đưa ra những quyết định thiếu chính xác.

Dưới đây là 6 trường hợp bạn cần hết sức lưu ý để kiểm soát cảm xúc của mình.

1. Khi tự kiểm soát vấn đề

Chúng ta thường sẵn sàng đón nhận những rủi ro lớn hơn khi cho rằng bản thân đang kiểm soát tốt mọi chuyện. Hầu hết mọi người cảm thấy tự tin vào sự an toàn của bản thân khi ngồi ghế tài xế lái xe trên đường là một ví dụ. Song không phải cứ cầm lái là bạn có khả năng tránh được tai nạn.

2. Khi cảm thấy an toàn

Chúng ta có xu hướng thiếu thận trọng hơn khi cho rằng mình đã ở nơi an toàn. Với suy nghĩ này, chúng ta đã gia tăng mức độ rủi ro của bản thân.

Tiếp tục với ví dụ lái xe, mọi người có xu hướng gia tăng tốc độ lái xe khi đã thắt dây an toàn. Tuy nhiên, các công ty bảo hiểm của Mỹ gần đây đã phát hiện ra rằng mọi người càng cảm thấy an toàn khi lái xe thì các vụ tai nạn giao thông càng xảy ra nhiều hơn.

3. Khi đối diện với sự may rủi

Các sòng bạc đã khám phá ra rằng khi khách hàng khi chơi trò đổ xúc xắc, họ có xu hướng thảy xúc xắc theo nhiều các khác nhau tùy thuộc vào con số họ cần để chiến thắng. Khi họ cần một con số lớn, họ sẽ thảy rất mạnh. Khi họ cần một con số nhỏ, họ thảy xúc xắc nhẹ hơn. Mọi người cho rằng đó là kỹ năng cần để giành chiến thắng mà quên mất thực chất đổ xúc xắc là một trò chơi may rủi.

4. Dễ dàng bị lừa khi thấy một món hời lớn

Cùng trong ví dụ về đánh cược, khi tỷ lệ thắng của bạn càng thấp thì bạn càng có xu hướng mạo hiểm nhiều hơn. Vì vậy, trước những quyết định mạo hiểm, mọi người thường có xu hướng đánh giá cao khả năng thắng cuộc của mình hơn thực tế.

5. Cảm giác dễ chịu với những điều quen thuộc

Càng thường xuyên chấp nhận rủi ro, chúng ta càng tính toán sai độ lớn thực sự của chúng. Nếu bạn chấp nhận một mức độ rủi ro hết lần này đến lần khác, bạn sẽ không còn cho rằng điều đó là rủi ro nữa. Nếu bạn điều khiển xe tốc độ cao đi làm mỗi ngày, bạn sẽ đánh giá thấp mức độ nguy hiểm mà bạn có thể gặp phải khi di chuyển với tốc độ đó.

6. Quy luật lây lan của cảm xúc

Cảm xúc của chúng ta thưởng bị ảnh hưởng bởi cảm nhận chung của đám đông. Nếu đứng giữa một đám đông đều cho rằng hoàn cảnh hiện tại đang an toàn, bạn cũng sẽ có xu hướng đánh giá thấp mức độ rủi ro. Ngược lại, nếu ở giữa một đám đông hoảng loạn, bạn cũng dễ bị cuốn theo bầu không khí sợ hãi chung đó.

Do đó, khi đối diện với rủi ro bạn càng phải suy nghĩ theo hướng lý trí để cân bằng lại tác động của cảm xúc.

Làm sao để làm ít hơn nhưng vẫn chiến thắng đối thủ?

Cuốn sách “Be Less Better” của tác giả John R.Bell, một chuyên gia tư vấn doanh nghiệp đặc biệt đề cao sức mạnh của chiến lược tập trung trong bối cảnh kinh doanh phức hợp ngày nay.

Bằng trực giác, nhiều doanh nhân và doanh nghiệp tin rằng chìa khóa để tăng trưởng nhanh hơn và thành công hơn là có nhiều sản phẩm, tính năng và thị trường hơn. Bởi tất cả chúng ta đều có những nguồn lực bị hạn chế và không thể thêm giờ trong một ngày, nên kết quả thường dẫn tới nhiều việc được thực hiện tệ hơn, thậm chí chỉ một vài điều quan trọng tốt hơn những người khác. Thông điệp ở đây là tập trung, điều mà mọi nhà cố vấn, đầu tư đều chú ý tới.

Những ví dụ tốt về các dự án khởi nghiệp tập trung trước khi thành công bao gồm Google với công cụ tìm kiếm của họ, Facebook với mạng xã hội và Apple với máy tính cá nhân. Sau này, khi những thành công ban đầu xây dựng nên các nguồn lực, việc tiếp cận thị trường mục tiêu của bạn đạt 30% thì đó là thời gian để mở rộng quy mô của bạn so với thời kỳ cần tập trung trước đây.

Đối với các công ty lớn hơn và trưởng thành, những hoạt động kinh doanh cứng dường như đạt được kích thước nhất định mà ở đó không thể làm tốt hơn được nữa, vì vậy mà họ có thể tập trung vào một phân khúc hay cơ hội mới.

Cuốn sách “Be Less Better” của tác giả John R.Bell, một chuyên gia tư vấn doanh nghiệp đặc biệt đề cao sức mạnh của chiến lược tập trung trong bối cảnh kinh doanh phức hợp ngày nay. Văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng cần tập trung, duy trì tại mọi công ty trong mỗi giai đoạn phát triển. Sau đây là 6 điều bất kỳ doanh nghiệp hay dự án khởi nghiệp nào cũng cần duy trì, tập trung phát triển.

1. Cảm giác cấp bách và niềm đam mê

Thiếu sự nhanh nhẹn và tính cấp thiết trong công việc sẽ đẩy bạn ra khỏi cuộc đua với các đối thủ cạnh tranh bằng nhiều con đường, đặc biệt là khách hàng. Niềm đam mê đến tự nhiên trong một nhóm nhỏ năng động nhưng nó sẽ ngày càng khó khăn duy trì khi quy mô và sự thành công càng lớn. Hãy xây dựng đội ngũ của bạn một tinh thần chiến đấu, đam mê làm việc và không bao giờ đánh mất nó.

2. Những mục tiêu và số liệu cũng nói rõ

Thành công hay thất bại của bạn phải được định lượng bằng các chỉ số kinh doanh chính như thị phần, tỷ số tài chính, độ nhận diện thương hiệu, những sản phẩm mới ra mắt và việc thực hiện các deadline. Giống như thông điệp trong một bài hát cũ nào đó, nếu bạn không biết mình đang ở đâu, bạn có thể sẽ kết thúc ở một nơi nào đó khác.

3. Tư duy đổi mới theo định hướng và hành động

Những dự án khởi nghiệp không thể hy vọng có nguồn lực tài chính như một gã khổng lồ với bản cân đối kế toán khủng. Thay vào đó, bạn phải thông minh hơn người khổng lồ với tư duy sáng tạo, lật ngược được nhiều vấn đề và thực hiện chúng một cách hoàn hảo. Các sáng kiến đổi mới ở bất kể quy mô nào đều là một yêu cầu cần thiết, một nguồn lực chủ động và giúp công ty của bạn bứt phá tốt nhất.

4. Không dung túng cho sự tự thỏa mãn

Hãy luôn luôn phấn đấu sẽ giúp gia tăng sự dẫn dắt của bạn và trong khi các đối thủ cạnh tranh tranh giành nhau để đuổi kịp bạn, những sản phẩm đột phá tiếp theo của bạn, những dịch vụ hay khuyến mại. Thật dễ dàng để tự mãn để len lỏi vào doanh nghiệp khi bạn không chú ý tới những mặt thành công ban đầu bạn đạt được nữa. Hãy liên tục di chuyển để tái kiểm tra những giới hạn cá nhân bạn cũng như cả đội ngũ.

5. Duy trì am hiểu sâu sắc về cuộc đấu

Bạn cần phải biết những gì đối thủ cạnh tranh của mình đang có kế hoạch gì, họ đang nghĩ ra sao, trên phương diện tập thể và cá nhân. Hãy nghiên cứu những bước đi của họ và gắn kết đội ngũ của bạn với một phân tích được cập nhật thường xuyên. Tuy nhiên bạn cần tránh những cuộc chiến nâng giá và cạnh tranh về cảm xúc nhưng hãy làm cho đối thủ nghĩ rằng bạn đang chuẩn bị để giành chiến thắng bằng mọi giá.

6. Tập trung vào một vài điều thực sự quan trọng

Không một tổ chức nào dù lớn hay nhỏ, có thể quản lý nhiều hơn 5 mục tiêu và những ưu tiên mà không bị mất tập trung hay không hiệu quả. Hãy giữ những mục tiêu của bạn cân đối, phù hợp với nguồn lực con người, quá trình thực hiện cũng như phạm vi thực tế. Hãy tập trung vào các hoạt động của bạn đối với những dự án ưu tiên nằm trong vòng kiểm soát.

Về dài hạn, công ty của bạn cần một sự tập trung hẹp và đáng nhớ là liên tục được cập nhật theo những cách sáng tạo. Thật dễ dàng để nghĩ rằng làm ít hơn có nghĩ công ty bạn chưa ổn, chưa lớn mạnh nhưng những kết quả và tuổi thọ là tất cả những gì bạn được chú ý tới. Mỗi doanh nhân và giám đốc điều hành phải học cách làm thế nào để xây dựng và duy trì một văn hóa làm việc ít hơn nhưng tốt hơn.